Ces dernières années, les entreprises de taille moyenne ont, elles aussi, dû amorcer d’importantes évolutions pour améliorer leur flexibilité et leur performance, et rester compétitives sur des marchés de plus en plus concurrentiels. Leur capacité à répondre de façon efficiente à ces enjeux, dans les différentes phases de construction des solutions voulues – conception des systèmes d’information, reconstruction des processus, changement d’organisation, transformation des équipes – est aujourd’hui essentielle pour les entreprises.
Creuser les leviers d’efficacité des directions fonctionnelles
Souvent les entreprises commencent à réfléchir et à agir sur l’efficacité de services opérationnels tels que la Direction des ventes ou de la production, plutôt que sur ceux de leurs directions fonctionnelles, qui participent moins directement au coeur d’activité de l’entreprise. En pratique, ce qui est fait en matière de clés de compétitivité auprès des directions opérationnelles – axes de réflexion, de construction et de déploiement – est applicable aux directions fonctionnelles un peu dans les mêmes conditions. Il s’agit donc de savoir si les solutions en place sont aussi performantes que possible, puis de déployer, si besoin, des leviers d’amélioration.
Donnons quelques exemples concrets. Les processus de recrutement et de développement des compétences des équipes sont-ils efficaces ? Les organisations comptables sont-elles bien conçues et déployées ? Les ERP et les systèmes d’information apportent-ils l’efficacité attendue des traitements ?
Adapter son diagnostic et activer le change management
D’un point de vue méthodologique, définir dans un premier temps ce dont l’entreprise a besoin permet de gagner en compétitivité. Amélioration de l’approche du marché et de l’organisation opérationnelle, réorganisation des ressources humaines, efficience des modes de gouvernance, optimisation des processus, mise en place d’un centre de services partagés… quelle est la bonne solution ? Dans tous les cas, il est important de tenir compte de la culture de l’entreprise, de son histoire et de ses valeurs. Il faut ainsi prendre le temps de cartographier, puis mesurer l’efficacité des processus existants et de savoir comment les projeter pour en améliorer la compétitivité.
Dans certains cas, on arrive à la conclusion qu’il faut changer les choses très vite, que l’entreprise est en retard sur des sujets sensibles et qu’elle a intérêt à rattraper rapidement les écarts. Parfois, il faut opérer plus doucement, notamment parce que les collaborateurs sont réticents et qu’il faut prendre le temps de leur expliquer l’intérêt des changements. Il convient de bien mesurer leur aptitude à accepter le changement. L’accompagnement est important pour éviter de les décourager ou de ne pas recueillir l’adhésion du management intermédiaire. Quel type de communication adopter et comment expliquer ce qui va changer ? Il est important de démontrer que la transformation vise un gain de compétitivité et qu’elle est gage de pérennité pour l’entreprise. Ce sont notamment les formations qui permettent aux salariés de comprendre et de mettre en pratique cette évolution : formations sur les nouveaux outils, les nouveaux processus et la nouvelle façon de travailler. Cette étape est vitale. On ne peut pas attendre des gains de compétitivité sans que les collaborateurs aient « acheté » ou apprécié le changement.
Mettre en œuvre les clés de la nouvelle performance
Lors de la mise en œuvre du projet, l’objectif est surtout de ne pas se tromper sur le design de la cible et de se doter d’outils de mesure pour s’assurer que le résultat est atteint. Lorsqu’une entreprise confie sa mission de gain de performance à un partenaire, il est donc recommandé qu’elle lui demande des indicateurs et des engagements de service clairs afin de pouvoir mesurer son efficacité de manière objective. Prenons un exemple. Lorsqu’une entreprise décide d’externaliser sa comptabilité fournisseurs, elle inscrit dans le contrat des mesures de la qualité du service, tels que l’atteinte d’un objectif de moins de 0,1% d’erreur dans le règlement des factures, le scanner des factures dans les 2 jours suivant leur réception… Toutes ces mesures contractuelles garantissent la performance du processus externalisé.
C’est un vrai sujet d’actualité pour les dirigeants, les actionnaires et les directions fonctionnelles. A titre d’exemple, beaucoup d’entreprises du secteur du transport disparaissent à cause d’une structure de charges fixes trop élevée. Dans le secteur de la santé, les laboratoires pharmaceutiques sont confrontées à de nouvelles contraintes de flexibilité de leurs fonctions support pour faire face notamment à l’économie de frais de santé prônée par les pouvoirs publics et à la réduction en conséquence de leur chiffre d’affaires. Leurs services fonctionnels ont donc besoin de se réorganiser et de travailler sur la compétitivité de leurs processus pour réaliser rapidement des réductions de coût et montrer l’exemple à leur entreprise.
Si ce sujet vous intéresse, n’hésitez pas à me contacter.